"L'ESSENZA DELLA DELEGA" La crescita dei collaboratori

La crescita dei collaboratori

La delega è un processo delicato, che necessita della crescita dei collaboratori così come una piantina ha bisogno di un terreno fertile per crescere e dare i suoi frutti. Il manager, in questo caso, è un po' come un giardiniere: solo curando e sostenendo questa crescita potrà delegare.

La "crescita dei collaboratori" può riguardare diversi aspetti quali, ad esempio:

  • l'impiego di quante più energie in un impegno attivo e tendente all' auto realizzazione;
  • lo sviluppo costante della propria professionalità (conoscenze, abilità e professionalità) e della conoscenza di sé;
  • lo sviluppo delle capacità relazionali e la ricerca continua di equilibrio tra miglioramento individuale e miglioramento del gruppo;
  • lo sviluppo della capacità di gestire autonomamente eventuali conflitti e contrapposizioni di interessi tra colleghi di diversi settori, senza ricorrere all'intervento del superiore;
  • la concretizzazione di conoscenze e interessi nella capacità di comunicare e di negoziare;
  • il raggiungimento degli "obiettivi di ruolo", cioè di una situazione di ruolo in cui siano evidenti i risultati dei propri sforzi.

Nel processo di crescita dei collaboratori risultano fondamentali due "aree di azione":

  1. L'attivazione di esperienze e l'addestramento
  2. Lo sviluppo della motivazione

L'attivazione di esperienze e l'addestramento 

Lasciare che le persone sbaglino da sole vuole dire permettere loro di fare esperienza. 

Questo significa controllare i risultati del lavoro delegato, e non il lavoro stesso. L'arte del controllo richiede proprio di trovare il momento giusto per farlo: abbastanza lontano dallo svolgimento del lavoro per consentire che la persona delegata si senta autonoma e faccia esperienza; sufficientemente vicino al risultato finale da poter evitare dannose ripercussioni in caso di errore e da consentire la correzione (delegata alla stessa persona) dell'eventuale problema.  

Se l'esperienza è rappresentata da una prova ripetuta, impegnativa e "vissuta", la persona delegata deve sentirla come una cosa sua ed evitare così il ricorso ad un aiuto esterno durante lo svolgimento dell'attività. Anche nel caso di un addestramento supportato da una formazione teorica e da confronti con realtà esterne, l'esperienza (per essere veramente tale) deve rimanere fondamentalmente il frutto di una sperimentazione personale.  

Aspetto centrale della delega è la presa di decisione. Essere capaci di prendere decisioni significa avere dei requisiti che la persona delegata può avere innati in maggior o minor misura: quello che importa è che questi requisiti (li elenco dopo) sono sviluppabili e affinabili, attraverso la disponibilità a mettersi in gioco e a fare esperienza.  

Molti studi in proposito hanno dimostrato che questi requisiti sono il frutto di atteggiamenti e di esperienze, più che di abilità o doti innate.  

Lo sviluppo della motivazione

In nessun caso l'apprendimento e la crescita professionale si sviluppano se non vi è una precisa motivazione a farlo.  

In base alle teorie di Maslow, la persona cresce insieme alla crescita dei suoi "bisogni" - i veri attivatori dei comportamenti - secondo una scala basata su 5 livelli gerarchici. 

Maslowjpg

La motivazione è generata dalla spinta a soddisfare il bisogno del gradino più basso tra quelli insoddisfatti. La crescita avviene quando l'uomo è proiettato verso i bisogni di tipo psicologico, che si collocano in cima alla scala.

I requisiti più importanti per essere in grado di prendere una decisione

Il calcolo: Avere metodo nel raccogliere dati, nell'analizzare e nel riflettere

La sintesi: Abilità a considerare tutte le variabili in gioco, da sole e nel complesso, cogliendone gli aspetti prioritari e le relazioni in gioco fra i vari fattori

Il giudizio: Capacità di valutare gli elementi meno oggettivabili e/o più soggettivi

La rinuncia: Capacità di rimanere sulla soluzione scelta, rinunciando alle altre possibili e resistendo alle incertezze e ai dubbi che possono nascere

La negoziazione: Capacità di mantenere un atteggiamento propenso all'accettazione di una "via di mezzo", e abilità nel portare l'interlocutore a questa ipotetica "via di mezzo".

L'intuito: Requisito fondamentale nelle situazioni di grande incertezza/cambiamento

I 4 stadi della delega

Semplificando, si possono individuare 4 tipi di delega, dalla più ristretta alla più ampia:

  • Stadio 1 

Il manager decide direttamente, entrando nel merito di ogni attività importante che richieda una presa di decisione. Delega, eventualmente, solo compiti. I collaboratori sono sempre guidati e non c'è spazio per l'iniziativa personale. 

  • Stadio 2

Il manager esercita un forte controllo, riservandosi di verificare e rivedere una per una le attività delegate ai collaboratori. Rispetto al primo stadio, c'è più spazio per l'apporto personale.

  • Stadio 3

Lo stadio 3 e lo stadio 4 sono quelfi della delega sostanziale. Allo stadio 3 il manager delega attività senza più entrare nel merito di ciascuna, tranne in casi eccezionali. Definisce obiettivi, procedure, criteri e budget da rispettare; il controllo riguarda il rispetto di questi limiti. Entra nel merito solo nel caso di attività estremamente importanti.

  • Stadio 4

Il manager indica i macro obiettivi e i criteri guida, per il resto si affida alla professionalità dei suoi collaboratori. I limiti indicati nello stadio 3 sono proposti dai collaboratori e approvati dal  manager, che lascia così un ampio spazio per l'iniziativa e l'autonomia personale.

Alcune barriere alla delega

Legate alla persona che dovrebbe ricevere la delega:

  • non è ancora matura per ricevere la delega;
  • ha poca propensione ad assumersi responsabilità;
  • ha poco spirito di iniziativa;
  • non è disponibile al cambiamento, a sperimentare cose nuove;
  • richiede, in cambio, una contropartita immediata.
Legate alla persona che dovrebbe delegare:

  • Preferisce fare da sola;
  • Non è disponibile a insegnare/motivare: dice che impiega meno tempo a fare che a far fare, a spiegare qualcosa a qualcuno; 
  • Non vuole rischiare: si fida solo di se stessa; nessun collaboratore potrebbe fare le cose meglio di lei.
  • Teme che i collaboratori richiedano compensi/incentivi maggiori.

Delegare vuoi dire anche...

MOTIVARE 

  1. Accettare la possibilità che i collaboratori commettano degli errori;
  2. Sostenere la persona delegata nelle dispute legittime e non lasciate
  3. che combatta da solo le sue battaglie;
  4. Far sentire la vostra piena fiducia a chi delegate;
  5. Consigliare senza interferire;
  6. Riconoscere al delegato tutto il merito dei lavori che ha portato a termine anziché cercare di tenere per Voi tutti gli onori;
  7. In caso di fallimento, non usare il delegato come capro espiatorio;

COMUNICARE 

  1. Comunicare chiaramente il compito che deve essere portato a termine e stabilite le scadenze da rispettare;
  2. Delegare tramite il dialogo;
  3. Favorire il libero flusso delle informazioni verso i vostri collaboratori anziché frenarlo o accentrarlo su di voi;
  4. Lasciare libera la persona che delegate di porvi delle domande;
  5. Rendersi accessibili e disponibili anche nei momenti di maggior impegno (specialmente all'inizio).

PREVENIRE

  1. Lavorare per obiettivi;
  2. Assicurarsi che il delegato abbia capito bene il compito;
  3. Non aspettarsi troppo dal delegato;
  4. Accertarsi che l'interessato abbia tutte le risorse necessarie;
  5. Cercare di anticipare i problemi che possono nascere con la delega

CONTROLLARE

  1. Definire a priori le procedure di controllo;
  2. Concordare punti e tempi delle verifiche;

Ricordarsi che il controllo serve soprattutto per aiutare a migliorare il processo di delega.